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陽江市明威腳輪集團
首頁 / 新聞 / 企業管理的“真香”定律,沒有絕對真理,只有合不合適

一個公司的戰略管理,主要由企業家愿景驅動。企業家心中都會有一幅事業的藍圖,清晰地刻畫出未來想要的樣子,然后以終為始實施倒推戰略。


但是,我們必須明白:未來是不存在的,或者說未來一定是不確定的,所以戰略更應該回答我們當下做什么才能有未來。


企業家首先必須想明白,自己到底想把公司帶到哪里去。同樣是掙點錢,可以合法合規,也可以劍走偏鋒,這對應的后果是不一樣的。當然,不同的人對人生價值的感受不一樣,跟錢多少沒關系,也挺好的。

 

比如A股上市公司隆平高科,基本上就是使用袁隆平院士的名字,但是老爺子一輩子追求的不是財富,而是一定要讓中國人能吃上飯。


他說:“即使種出來的稻子不好吃,但是好歹它管飽。你說14億人中國人,萬一哪天糧食戰略儲備不夠了,再出現餓死人怎么辦?

 


中國雜交水稻育種專家袁隆平



前段時間,中央電視臺在播一個紀錄片,其中有一個片段,說上世紀五六十年代餓死了多少人,老人家面對鏡頭稍微頓了一下,緩緩地說了一句話:“再也不會出現那樣的情況了。”

 

我覺得這一輩子,他活出了自己。

 


企業怎么成長起來?


一家公司的發展模式,一看跟外部的發展環境和發展是否匹配,二看是否跟行業的技術路線吻合,三看所處的行業供需關系的狀態,四看在行業中競爭格局的關系。

 

拿競爭格局來說,競爭對手指的是實實在在跟你搶客戶、搶市場的那些對手,你與他們之間的實力對比,決定了你的成長路徑選擇和發展節奏控制。


比如有一個云南的成長型中小企業,公司年銷售額人民幣一個億,利潤近2000萬,小日子過得很滋潤,但它大概率永遠走不出云南。

 

這家企業在云南細分市場里,占有率超過80%,很多人跟這位企業家說應該往外走,對外擴張,從云南開始,奔向四川、貴州,再從云貴川往中原腹地走,一步步走向全國。

 

但是這家企業的創始人想得特明白,他說:“你們凈忽悠我,我能守住云南就不錯了。”為什么呢?因為他選擇的這個細分行業市場領域出了云南省,都是國際型的競爭對手,它們已經把中國各大省的市場全占了。

 

那幾大國際巨頭進入云南市場,確實打不過他,但是他出了云南市場肯定也打不過它們。

 

曾經一起聊天的時候,這位企業家說“徐老師你看,我在云南就說了算,市場定價權在我這。


“你其實忽略了一個問題,假設我是國際巨頭,我已經在全國31個省占了29個,這個時候我哪怕是犧牲河北、山西、陜西、內蒙古這四個省區的利潤,甚至允許它虧損,也要調用所有的資金量全力攻占云南,打價格戰、傾銷戰。那么,如此搏命式的市場競爭,你能扛得過去嗎?


他說:“如果這樣,我肯定扛不起。我最多是打到最關鍵、最吃力的時候,把公司賣給他們。市場競爭,也許會一戰求得十年太平。但是在他打不死我的時候,我一定要玩命地打好這一仗以證明我的實力,最后賣掉。”


也許,這就是大企業集團考量市場布局與產業整合這盤棋可以怎么下的問題了。

 


絕大多數的企業基本上都停留在小而美、專精特新的發展階段,雖然很多企業家都希望把企業做大做強,但是當企業遇到強大的產業對手和資本競爭沖擊的時候,大概率會出現生存問題。


一個成熟的產業結構,前五名能控制50%—60%的市場份額,第五名到十二名能爭奪這個行業中20%—30%的份額,剩下的成千上萬的企業,可能都要去爭奪最后10%的份額。

 


能不能掙錢?


有一家生產煙霧報警器的制造業企業,已經做到了中國第一、世界第四,年銷售收入超過了10億人民幣,但凈利潤率不到10%。

 

這家企業的創始人經常說:“顧客是上帝,有個市場需求單子,我們搶回來不容易,所以不要輕易拒絕客戶,不管是一千萬的單子,還是十萬的單子,哪怕一萬的單子,我們都要接。”

 

但現實的問題是:有可能客戶今天要圓形的,明天要方形的,后天要五角星形的,外形需求都不一樣。


不一樣意味著什么呢?備品備件和原材料的要求不一樣,你采購的品類就要復雜,在倉庫里原材料擺放就要多。同時,上到生產線,每批次的產品都需要更換工藝參數與規格型號,工人的操作也會不持續和不連貫。

 

由于不愿意錯失任何一個客戶,這家公司的產品線多達300多個。

 

所以,這家公司雖然收入規模很大,但是利潤很低。它在家居安防大產業中,做了一個小批量多批次、個性化定制的商業模式。

 


后來,有兩個家居安防技術專家創業,也進入到煙霧報警器這個細分市場。他們基于“二八效應”的假設判斷:任何一家公司,無論做多少條產品線,一定是20%的產品貢獻了公司80%的利潤。

 


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